大票零担市场最近很热，大票零担玩家也在这种热度中分出层级。

随着融辉物流、兴满物流等新网络的进入，业内人将三志、聚盟、德坤等同一批起来的网络，归于零担网络1.0时代的产物。

而打造“一点发全国”模型是大票零担网络的卖点，这也很容易让外界对这几张网络的理解归为“陷入同质化竞争”。

这让三志物流董事长余嵩很困惑，他认为，现阶段不同的大票网络的模式与打法有着明显的区别。

事实上，过去多年，几张大票网络各自摸索适合自己的发展路径。而作为同一批起网的平台，各家的网络覆盖、业务规模、利润水平上的差异，本身就意味着大家在通过自身的差异化，吸引适合各自平台基因的人。

此前我与余嵩的多次沟通中，他强调，三志的模式本质上就是自营的，只有网点是加盟。而对于这个模式，其高频提到的一个词就是“机制”，即用机制找到好人，用利益留住好人，用好人驱动增长。

因此，想要了解三志的不同，核心是要理解三志的机制。三志人对这套机制的总结便是：合伙人模式+直营化管理+网点加盟。

基于此，物流进化论TransLog试着从管理理念、利益分配以及经营模式几个维度，剖析三志模式的差异化。

直营化管理，模块严把控

顶层有框架，基层有标准，过程有协同。

三志物流构建了一套清晰且完善的组织架构体系，涵盖六大板块（业务、操作、运力、分流、综合、财务）、五个层级（文员、主管、经理、副总、总经理）、三个体系（经营、管理、监督）以及四十八个岗位。

通过经营体系、管理体系、监督体系，进行职能上的区分，每个岗位和角色都能精准定位自身职责。经营体系专注于业务拓展与成本控制，管理体系为经营体系提供人事和规范，监督体系则确保机制的严格执行，以保障公司执行人、经营人和管理人的利益。

从岗位层级的角度，不同层级执行的是较为明确且科学的考核与激励机制：

▌第一层员工分为搬运工和各岗位的文员，采用计件模式，多劳多得，充分激发他们的工作积极性。

▌第二层员工分为各岗位的主管，全部实行承包制，费用管控的效果直接和他们的收益挂钩，促使主管们积极提升工作效率降低费用。

▌第三层员工分为各个经营主体的经理，他们拥有自己小的经营模块，经营成果决定绩效提成。

▌第四层员工是六个模块各岗位的副总，副总级别按所辖板块成本费用的任务考核计算收入，推动副总关注所辖成本控制与效益提升。

▌第五层是子公司合伙人，负责业务、运行总经理和董事长按股份比例分配利润，将其利益与子公司整体效益紧密相连。

当然，这种组织模式还需要不同业务板块之间的高效协同，目的就是满足客户的三大需求——速度、安全和服务，以期达到通过价格吸引客户，通过品质来留住客户。

合伙人模式，利益强绑定

三志平台化模型的推广复制，最朴实的道理就是让大票零担群体“耕者有其田，其田有耕者”，激发最小作战单元的积极性。

而积极性，往往与利益密切相关。三志体系内，最明显的一个标准就是把利益摆在明面上，即便是你问一个最基层的文员或者搬运工，他都能给你讲明白自己的收益关系。

这是因为，在利益层面三志推行的是工人计件、主管承包、经理提成、副总考核、总经理和董事长合伙人的模式，就是要将公司与员工的利益紧密捆绑在一起。

第二，在子公司层面，由子公司总经理、董事长和总部共同投资，子公司总经理和董事长作为管理层，是按照月工资+年终考核+股份分红的方式来进行的。同时，所有子公司的财务都归总部统一管理监督，总部根据子公司业务总、运行总、董事长签订年终协议书，确保子公司的收益和运营的高效性。

第三，在其他经营岗位的利益分配方面，也体现公平与激励相结合的原则。通过落实板块考核，让板块副总真正承担起责任，同时也给予他们通过提升效率效益获取更多收益的机会，倡导“做多少拿多少钱”“做好多少事多拿多少钱”的利益分配模式，使员工的付出与回报能够匹配，切实可行地激发员工的工作积极性。

这种利益紧密绑定、长期执行的方式，使得三志员工正常情况下的收入同比市场就要高出很多。这可以使员工将公司的发展视为自身的事业，三志将其称为“人人都可以做老板”。

这些举措使三志形成了强大的凝聚力和向心力。同时，三志规定每三个月就要有一次同岗位考试，目的就是提拔人才。这种上升机制下涌现了一批人才，也吸引了更多优秀人才加入三志物流，进一步推动了三志物流的发展壮大。

这也就是这么多年三志一直不断地增加人，却很少有人从出走的原因。

经营深挖掘，打强最小作战单元

2024年全年，三志全网各子公司没有任何单位亏损。

事实上，疫情后的这几年，专线的日子愈发不好过，园区空租、线路倒闭、亏损度日等是专线行业的现状。但是，三志物流通过这么些年的不断修正和改进，总结出了一些经验，形成了岗位的量化、复制和竞争，让四十八个岗位的人员主观上为了自己，客观上达成了公司的目的。

归纳起来，就是标准化运营、数据化指引、网络化状态、制度化管理，达到了员工的收入不低，公司的利润不低。

三志的合伙人从创业初期的专线模型，逐步发展到今天的公司化阶段，以后还是要再向平台化阶段迈进，未来的模式就是等到人才大量集结后，其会形成不管理的管理模式，一种完全合作的关系。

三志物流就是这样通过管理强执行、利益牢绑定、经营深挖掘，构建了一个高效、稳定且具有强大发展潜力的运营体系，并且不断通过优化管理机制，持续加深竞争壁垒。

做专线，毕竟是做“细运营、强管理”的事情。而这，正是三志物流的强项。专线市场也仍然是一个拥有较大优化空间的市场。

在三志物流看来：“对于即将到来的变革，我们是进入不了资本市场的，我们的目标就是赚点小钱，然后让小钱能够源源不断，直至子孙。当行业暴风雨来临之际，希望市场上志同道合的伙伴们一起来玩，我们会采取采购的模式。我们之所以先要付出了代价，是因为我们还是有信心，能在未来的竞争中拥有一席之地。”