如果用一个字来形容安能一季度的表现，那就是“稳”。

直营网络的价格战、加盟网络的市场份额之争、大票零担风起云涌……这些动作似乎都没有影响安能进入“量利齐升的舒适区”，战略上的定力，让安能的增长越来越稳，在加盟制赛道持续领跑。

如果市场仍然能够烧钱起量，那么，安能的“定心丸”是什么？安能的壁垒是什么？在其一季度业绩报告中，这些问题似乎都能找到答案。

量利齐升，持续领跑中国快运

市场上能够明显地感受到，自去年下半年以来，快运行业迎来新一轮的“抢货大战”。这种背景下，头部玩家需要做战略抉择：战略聚焦or被动应战？

而在安能的2025年一季度业绩报告中，应该能看到安能的选择。一季度，安能全网零担货运总量达305万吨，同比增长5.9%；营收25.87亿元，同比增长8.8%；经调整净利润2.42亿元，同比增长15.9%，经调整净利润率同比提升至9.4%，盈利能力持续优化。

安能实现营收、货量、利润“三增长”，尤其是利润维度持续的两位数增长。在物流淡季，拿下2.42亿元利润，验证着安能模式赚钱能力的可持续性。

这也意味着，面对激烈的市场竞争，相比于简单粗暴的“价格战”，安能选择了一条更难的路。

1）聚焦有效规模增长

过去几年，头部网络在运营上围绕“利润、品质”维度展开竞争，大票零担慢慢在货源结构调整的过程中，被甩出网络。也是在这样的背景下，大票零担迎来最好的起网窗口，以“点发全国”为模型的一批大票零担网络在这段时间内相继起网。

网络型玩家的增加，意味着“价格战”不可避免。而安能体系内高频提到的词是“有效规模”，这种规模有几个维度，一方面，产品要具备核心壁垒，最直观的体现就是能够贡献足够的利润，直接促进头部网络的分化；另一方面，产品组合要具备弹性，即产品要覆盖各个公斤段，让规模能够在配载、车线拉直、发车频次等维度具备优化空间。

此前，安能物流创始人、CEO兼总裁秦兴华曾明确表示：“网络的比拼是产品结构的黄金组合，今天的安能只要在市场上放一点价格，大票货随时可以进来，但我们走的是量价齐升的道路，会始终坚持有效规模。”

2）构筑“价值”护城河

在“有效规模增长”战略下，我们也看到，过去几年安能的组织变革、管理模式、市场策略、运营策略都在围绕商业的本质进行。也是在这个过程中，其探索出了“铁三角组织模式”“3300王牌产品”，形成网络扁平、运营健康、网点赚钱的良性生态。

据了解，安能今年一季度主动控制300kg以上货物的增速，而在迷你小票、电商件等高毛利的公斤端下重注，300kg以下货物增速达18.4%。

从这个角度来看，头部玩家对“价格战”的理解开始有所区分，通过单纯的放价格，最终得到的或许仅仅是货量的转移；而更为聚焦的打法，即把价格放给高端市场、高毛利产品、末端派送等维度，最终会形成品牌效应、服务品质、利润水平等竞争壁垒。

显然，想要在市场持续领跑，后者要更具备主动性。

抢占高端市场，与直营争“奶油尖尖”

品牌效应、服务品质等竞争壁垒的形成，不仅促成了增长上的“稳”，也让安能在市场进攻上变得更“稳”。

过去几年，安能票均重从109kg下降至2024年的84kg，今年一季度更是极致地降到了75kg，这直接带动安能盈利能力的持续优化。

来源：安能物流2025年一季度财报

为什么安能能做小票货？

当前头部快运网络最大的看点不是“价格战”，而是网络的边界渗透。

一方面，是直营制网络与加盟制网络的奶油尖尖之争。

之前我们发现，以安能为代表的加盟制网络，进入1000万吨/年的货量规模后，相继在规模增速上“踩刹车”，过去对这一动作的理解相对单维，更多注意力放在了网络开始通过基建驱动、运营驱动打磨成本结构，从而释放规模化利润。

但如今回过头来看，这一动作背后更有深意。随着网络的规模效应放大，带动运营精细化、产品分层化、末端颗粒度细化，这让加盟制网络中天然地长出了具备高附加值的时效产品、服务产品等。

可以看到，过去一年直营制网络出现了单价下滑的趋势，而安能单价则在持续上探，这意味着直营制网络与加盟制网络在展开毛利率更高的“奶油尖尖之争”，并且从安能过去几个季度的业绩来看，迷你小票、电商件一直是增长的“排头兵”。

也就是说，这种增长逻辑下，安能的产品力，正在撬动高毛利的增量。

另一方面，则是加盟制网络与大票零担平台的基本盘之争。

尽管头部快运网络的产品公斤段在持续下探，但300kg左右的产品是支撑网络分拨效率、车辆满载率、车线拉直等核心运营指标的基本盘。如今，融辉、兴满等新玩家的出现，激活了三志、聚盟、德坤等大票零担平台。

快运与大票之间的边界，则是“干线+末端”的成本之争，以及全公斤段产品结构的弹性之争。这也就是秦兴华前面所说的，聚焦高毛利产品的快运网络，具备足够的成本能力和价格弹性，只要放出一点价格，大票货随时可以回来。

在上述两个细分市场的边界，安能的策略是，“进可攻，退可守”。

第一，进攻性。目前，安能全网网络颗粒度达到36000+，铁三角组织能力打强末端，520服务标准提升品牌竞争力，直接带动网络服务能力的提升。

根据财报中反映的运营数据显示：“组织赋能+规模效应+运营驱动”直接驱动几个核心指标的优化：一是运单时间缩短10.7%，二是每10万票申报投诉率下降55.6%，三是每10万件遗失率下降68.2%等。

末端能力、时效能力、服务品质等成为“3300王牌产品”的标签，从而使得安能具备公斤段继续下探，向直营制网络的高端产品路线渗透的可能。

第二，防守能力。规模、产品与利润正在给网络足够的弹性空间，一方面，具备成本能力的企业，才具备挑起价格战的主动性。另一方面，网络的竞争力取决于主营产品的黄金组合的结构，在高毛利产品上深挖，才会为能够提升市占率、线路拉直、车辆频次、成本分摊等贡献力量的大票货留出弹性空间。

快运之王决定行业格局走向

“快运之王”安能的“稳”，背后是企业的节奏感，也暗含行业的格局走向。

过去几年，快运网络中的“规模战”“价格战”“品质战”等层出不穷，各个行业的市场竞争中，这些维度的竞争都不稀奇，真正稀缺的是能够引领市场的能力。

放到企业经营的维度，便是想要得到什么，就要投资什么。

为什么安能能够在加盟制网络之间率先拉开差距？又能够主动挑起高毛利市场之争？从这个维度来讲，节奏感，比增长更重要，它意味着企业在市场中的主动权，而这种主动权则能在量变引起质变的关键时期，直接带动行业格局的分化。

而安能的节奏感，更多来自于过去几年组织变革中，其对组织模式的革新、网络的定位、产品的打磨、运营的提效以及末端生态的重塑。

从这个维度再来看安能的一季报，会发现其仍然在通过重投资，来打强这种节奏感：

1）战略定力。不受市场影响，坚持做自己。在安能的判断中，无效规模难以给网络带来正向反馈，有效规模才能驱动网络可持续增长，因此，节奏感的核心就是在战略上保持定力，即持续引领加盟制快运网络的比拼，聚焦在高毛利的核心产品的打造。

2）组织耐力。当前的快运网络中，网点开始进入存量市场，组织耐力的核心是通过组织能力吸引更具备战斗力的网点，从而打强网络生态。从这个角度来看，优质网点与头部平台正在双向奔赴。

对于加盟制网络而言，生态的健康度是核心壁垒，尤其是在安能达到36000+末端网点的规模下，存量市场中粗暴的价格战，最终消耗的是网点。因此，安能试图通过组织驱动撬动高附加值的增量市场，即：网点赚钱，网络才能常赢。

因此，在原有“铁三角”的组织模式基础上，安能也在持续推进网点业财、网点数字地图等数字化投入，从组织能力上打强末端网点的管理能力、运营能力、赚钱能力。

6月1日，端午假期期间，秦兴华仍深入广东一线网点调研，实地了解需求与发展痛点。安能自上而下渗透的“打强网点”战略，不仅保障了网络的健康度，更成为吸引众多网点加盟的关键所在。

3）运营深耕。价格战的底盘是成本战，要具备挑起价格战的能力，首先是不断突破网络的成本能力。

而随着安能的战略聚焦，其正在探索冲击成本结构的创新方案，比如随着小票货的增加，开始在部分分拨上布局自动化分拣设备，基于能源差、ESG理念等，开始在干线上引入甲醇、LNG、纯电智能驾驶重卡等。

整体来看，安能作为加盟制快运的龙头，其业绩表现实际上反映了市场竞争的一个切面，而在当前市场环境中跑出独立行情，实际上对网络该如何应对价格战，起到了一种示范作用。

 

安能这种“稳稳的节奏感”，正在成为加盟制网络的定海神针。