来源：物流进化TransLog（ID：Log-Evolution）

作者：贾艺超

 

德邦，正在重新找到“快运一哥”的节奏感。

8月14日，德邦发布2025年半年报。数据显示，德邦上半年的快运业务收入占比为 90.55%，收入规模为 186.13 亿元，同比增长 11.89%。如果单以德邦的快运体系来看（剔除京东快运业务口径），其快运收入同比增长13.51%。

重回快运主业的德邦，很快找到了曾经熟悉的手感。只是当前的快运市场与德邦转型时的格局已经完全不同，德邦需要打破的增长惯性，是一场关乎 “突围” 与 “成长” 的连锁反应。财报提供的周期性数据，恰是这个过程的体现。

因此，在德邦的半年报中，我们不仅要看数据本身，更要看到其中趋势的演变，战略聚集、重回巅峰、两位数增长……德邦似乎正在翻过“浪浪山”。

品质对抗内卷，稳住两位数增长

今年5月份，物流进化发布的《2025全网快运10强市占率》，德邦以18.3%的市占率，位居全网快运市占率榜首。

德邦与京东快运业务的融合，率先在市场占有上有了阶段性的体现。融合过程的加法很容易做到，但如何保持这种节奏的持续性？

放眼整个全网快运市场，在当前经济环境、极致内卷的竞争下，两位数增长不是一件容易的事情。

一方面，直营制网络“放价抢量”。

根据物流进化对一些专业市场的调研，大多数网点都明显感受到，在过去一年多时间里，直营制网络在用价格杠杆争取市场份额。在网络型快运起网窗口基本关闭的今天，稳住市场份额，是发展的前提。

另一方面，直营网络与加盟头部的边界渗透。

随着快运网络相继进入盈利期，背后的一个核心动作就是将核心公斤段聚焦到100kg/票这样高毛利的奶油尖尖。

而在这种市场之争中，价格战是最直接有效的竞争策略。但价格战毕竟不是长久之计，尤其是在成本线边缘的价格战，往往会使行业整体徘徊在“规模不经济、增收不增利”的恶性循环。

就在今年7月，《价格法》草案增设反低价倾销条款，明确禁止低于成本价倾销及强制低价销售，为行业划定竞争底线。

政策管控的效果，实际上已经体现在德邦财报数据里：

财报数据显示，德邦上半年实现净利润5215万元，其中第二季度净利润1.2053亿元。随着政策对价格战的约束，头部网络的利润空间开始放大，随着头部企业率先涨价，预示价格修复通道开启。

这个过程中可以看到，反内卷的核心，实际上是加速仅靠“低价抢市场”的尾部出清，转而引导市场向重成本、重品质、重合规等健康的方向转变。

也就是说，用品质对抗内卷，成为可持续增长的主旋律。

据物流进化了解，在业务的维度，德邦上半年的快运收入增长了11.89%，而其业务量增长了近20%，均实现两位数的增长。快运主业逆势增长，验证了其业务结构韧性。同时，随着行业反内卷，德邦拿到的有效市场份额又能快速释放为利润规模，背后的核心仍然是其“直营模式+全流程管控”能够在高端市场中保障服务稳定性。

从几个核心指标来看：上半年，德邦的上楼投诉率同比下降61.5%，妥投率同比提升1.2个百分点，客户万票有责投诉率同比下降23.4%，这是品质对抗价格内卷的一种体现。

“后价格战时代”的护城河

在反内卷的大势下，除了市场竞争格局之外，市场本身也在变。

过去，快运行业是一个标品打天下。而如今，随着市场需求的演变，在头部玩家的产品形态中能够看到电商件、专业市场、产业带等带有市场特色的需求标签，这也就意味着，快运行业也在进入解决方案的时代。

尤其是随着快运头部都在聚焦核心公斤段，对服务的敏感性要远高于价格，而类似德邦这样的直营制头部玩家，其实在率先跳出“价格战”，进入“品质战”。

首先，服务核心公斤段，是一件有壁垒的事情。

1.产品能力

从2024年聚焦快运主业开始，德邦就在着重梳理产品体系，针对不同业务场景，设计针对性的解决方案。

比如，针对高时效要求客户，推出极致时效产品，为客户提供专取专派、限时送达的极致时效服务；针对工业园区、商贸批发等 B 端客户，推出强竞争力产品，为客户提供高性价比、时效稳定的运输服务；针对超高公斤段货物运输需求客户，推出标准计费大票产品，为客户提供快速报价、规范收费的大票货物运输服务。

通过产品的分层，来服务好核心公斤段客户的不同需求。

2.时效能力

从创立之初的卡车航班产品开始，时效能力就是德邦的基因。如今，随着类似电商件、精密仪器等细分市场的发展，对时效的需求也在进化。

一方面要快，尤其是随着电商件、生鲜产品等大件商品对C端用户的渗透，客户实际上是在用直营快递的时效来要求快运。另一方面，网络的时效能力正在嵌入制造业供应链中去，像汽车供应链等JIT精益供应链模型中，时效罚款可能是以分钟来计算的。

也就是说，时效能力，一是要“快”，二是要“准”。可以看到，上半年，德邦一直在推进路由优化、线路拉直、车型升级、运力集采、运输资源投入等，提升产品履约时效，保障运输时效稳定性。

3.服务体系

某种程度上来讲，时效、服务能力不是分层出来的，而是设计出来的。原则上来讲，随着网络的规模效应，车线拉直、班车增发必然会带来时效提升，但产品的意义在于“稳定”的输出。

因此，在德邦的投入上来看，1）其在重投前端的业务侧，即通过引入销售精英、扩充销售团队，提升方案能力；2）在重投运营侧，通过资源的融合、流程的梳理以及运营上的精细化，提升服务的稳定性；3）在重投末端，提升末端派送服务以及下沉市场覆盖的颗粒度。

具备这些提升网络品质的能力，才能上快运市场核心公斤段的牌桌。

第二，是赚钱的能力，对应着增长的可持续性。

1.成本管控

对于快递、快运这样高规模效应、高网络效应的细分赛道而言，成本管控能力是必修课。尤其是在德邦这样的头部快运网络年货量规模已经达到1500万吨量级的情况下，单位成本上一分钱的优化，会迅速放大为亿元级别的利润差异。

这也是反内卷的精髓，“禁止低于成本价倾销”的意义在于，具备成本管控能力的企业，既能将成本能力释放给前端打市场，同时，在与市场相同的单价下，成本能力释放出来的利润空间，又能为企业提供客观的利润。

2.技术驱动

正如上面说到的，规模效应之下，网络型企业的成本结构逐渐趋于稳定，而要想进一步降本增效，核心是找到结构性降本的成本击穿点。

据了解，德邦通过引入无人叉车、自动化分拣设备，提升中转环节效率、降低成本，目前，其自投入动化设备场地有46个；同时，通过智能重卡、末端无人车的规模化应用，降低干线运输成本以及人力成本。

可以看到，服务能力与成本能力，正在成为网络分化的关键。

反内卷红利，释放德邦的想象力

随着“反内卷”在快递、快运行业头部形成共识，德邦凭借“直营管控力（强服务）+ 科技降本力（高效率）+ 快运主业韧性（稳增长）”三板斧，在二季度已然实现盈利的大幅增长，接下来，这一势头有望延续。

那么，德邦又哪些持续高增长的想象力？

第一，京东持续加持。

无论是京东，还是德邦本身，都在用真金白银的投入，向市场证明德邦的价值。

从京东的角度来看，自2024 年9月起，京东卓风启动对德邦股份的增持计划（上限6亿元），使其持股比例从增持前的71.93%（约）大幅提升至2025年6月末的79%。

从德邦的角度来看，二月份刚刚完成上一轮回购股份的注销后，马上又启动新一轮7500万至1.5亿元的股份回购计划。

同时，自2023 年，德邦承接京东物流83个转运中心资产以来，德邦与京东快运业务的融合还在加速，随着资源协同、产能提升、技术提效、核心运营成本下降以及双网融合过程对冗余资产的优化，业务融合的优势最终会反映到单位成本能力中去。

第二，投入核心资产。

随着德邦对于核心公斤段产品服务需求的理解，其也进入战略性资源投的新节点。

可以看到，上半年德邦的基于长期核心壁垒的构建，进行了多维度的重投入：

1.重投网络，做到极致的体验，报告期内，德邦在深入下沉市场，提升偏远地区的覆盖率，同时，对合伙人网点进行深度赋能，目前，德邦共有7570个网点，乡镇覆盖率做到了95.21%；

2.重投服务，做到极强的销售，德邦上半年费用项的增加，核心是通过销售变革、强化客户责任制、营销赋能等，实现“极强的销售”；

3.重投运营，做到极致的成本，比如其运力规模上，干支线车辆达到16560辆，末端收派四轮车28250辆，通过重资产投入提升时效、服务的稳定性，同时通过模式创新、流程优化、技术驱动、精益管理等打强成本能力。

第三，政策利好频出。

在宏观环境上来看，一方面，《价格法》、反内卷等主旋律下，“市场份额+价格环境改善”将直接提升网络的毛利率，同时，再叠加精益管理、科技提效降本等带来的成本管控能力，直接带动利润的加速释放。

另一方面，随着“91社保新规”的推进，类似德邦直营制网络的合规之路相比于大多数物流企业早走了十多年，这意味着合规成本的提升也将加速市场的出清，带动市场的进一步集中。

多重因素的叠加释放，正在给德邦的增长带来足够的弹性。