来源：物流进化（ID：Log-Evolution）
特约作者：余家祥

据国铁集团消息，近期，全国18个铁路局集团公司物流事业部全部挂牌成立。 

这场历时一年试点、半年提速推广的变革，涉及范围广、牵动利益多，备受社会关注热议：究竟是简单的机构更名，还是触及铁路货运体制根基的深层重构？ 

纵观铁路货运近40年改革历程，答案十分明确：挂牌只是形式，重构才是内核；更名是表象，市场化才是本质。

那么，此次国铁集团全路大范围推进物流事业部改革，底层逻辑是什么？将对行业和和从业者产生何等影响？

一、不改不行、非改不可

铁路货运40年改革，是一部从“靠计划吃饭”到“靠市场生存”的突围史。 

这次物流事业部改革落地，是铁路货运三十多年市场化探索的必然结果，更是当前物流市场格局下破解发展困局的战略选择。 

国内铁路货运组织的迭代变革，历经近四十年、四个阶段，是传统货运向现代物流转型，持续破解体制痛点、对接市场需求的缩影。

上世纪90年代至21世纪初，货运车间依附车站开展生产，生产实行计划式审批，流程繁琐、缺乏市场激励，货运市场份额持续萎缩。 

2013年，政企分开改革，铁道部撤销，企业职能由中国铁路总公司（现国铁集团）承担，迈入市场化破冰期，组建独立货运中心、简化审批流程、推行一口价模式与门到门服务，止住货运量下滑态势，实现市场化初步突破。

2019年起，随着多式联运发展和数字化技术的成熟，货运中心进一步整合为物流中心，通过资源整合、数智赋能、多式联运“一单制”改革，大幅提升联运效能，但仍存在权责、核算等市场化机制短板。

2025年至今，物流事业部改革由上海、武汉、广州和南昌四局试点，走向全面推行，18个路局整合货运部与95306货运服务中心，重组成立物流事业部，以独立核算、自主经营的体制重构，从体制层面彻底解决政企不分、产销脱节、激励缺失等长期行业顽疾。

行至今日，铁路货运仍未摆脱传统路径依赖，在多重压力下，改革势在必行。

从铁路运营看，铁路运力结构性过剩，传统模式盈利乏力。

公路运输、水运快速崛起，重塑综合交通格局，铁路传统大宗干线运输优势弱化，部分线路运力闲置。“重黑货、轻白货”的单一结构，受大宗商品周期波动影响显著，盈利稳定性差，亟需市场化改革盘活闲置运力、优化货源结构。

从市场竞争看，竞争白热化，传统体制丧失优势。 

公路网络货运平台凭借灵活定价、快速响应、全链条服务抢占主流市场，跨境、多式联运赛道竞争加剧。而传统铁路决策层级多、流程繁琐、定价僵化、服务单一，在电商、冷链、高端制造等白货赛道长期缺位，市场竞争力持续弱化。 

从客户需求看，服务体系亟待迭代。

现代企业物流需求从“运得走”转向“低成本、高效率、全链条、优服务”，一体化供应链需求成为主流。铁路传统“站到站”分段运输模式，无法适配企业供应链整合需求，亟需从单一运输服务商向综合物流解决方案提供商转型。

从政策导向看，国家政策层面明确赋能改革。

2026年4月国务院印发《关于推进服务业扩能提质的意见》，明确提出“加快铁路货运向铁路物流转型，完善铁路调度、清算、接轨等行业规则。”叠加降社会物流成本、推进“公转铁”等国家战略，铁路物流市场化改革已是大势所趋、迫在眉睫。

二、和干了十几年的铁路货运中心，有何区别？

业内目前存在，物流事业部就是“货运中心换名字、换牌子”的认知误区。实则，二者有着过渡形态与市场化经营主体的本质区别。

铁路货运中心解决了“铁路能不能做物流”的问题，物流事业部解决了“铁路能不能做好物流、能不能市场化盈利”的问题。主要差异体现在模式、架构、理念三个维度。

1）模式之变，从分段被动作业到全链自主经营。

原货运中心采用“前店后厂”分段模式，营销、生产、调度权责割裂，货运中心只管接单营销，行车、装卸、配送环节分属不同部门，业务碎片化开展。未建立独立核算体系，盈亏无法溯源，核心定位“运输执行单元”，仅负责完成运输任务，不承担市场经营责任。

改革后的物流事业部推行“管理+生产+营销”三位一体模式，实现全链条闭环运营。核心突破是落地模拟单独核算、自主运营机制，拥有独立财权、人事权、定价权、投资决策权，可自主调整运价、调配运力、拓展市场、核定薪酬。同时，拓展物流总包、一单制联运、供应链金融等新业态，服务从单一运输延伸至仓储、配送、方案定制全链条，成为全权负责盈亏、市场、服务的市场化经营实体。

2）架构之变，从分散冗余繁琐到统一扁平高效。

原各局货运中心架构自主搭建、标准不一，存在机构冗余、职能交叉，决策链条较长，难以适配当下物流市场的定制化需求。

此次改革全国统一落地“4+4+N”机构总体框架，实现全路职能上下贯通、高效衔接。四大管理部门统筹综合、人力、财务、安全，筑牢经营根基；四大生产部门负责货运调度、装卸作业、仓储配送、设备管理，保障落地执行；N个专业化营销网点与市场团队精准对接细分市场。

新的架构下，4家试点局编制精简30%以上，营销项目决策周期从数十天压缩至最快3天，有效解决层级繁琐、响应滞后的痛点。

3）理念之变，从计划任务导向到市场价值导向。 

原货运中心秉持行政思维、任务导向，核心目标是完成运输指标、保障运力，重安全、轻效益，职工薪酬与市场业绩脱钩，大锅饭模式导致全员缺乏拓客、服务动力，长期被动等待客户。 

新物流事业部树立经营思维、价值导向，彻底摒弃计划思维，以市场需求、经营效益、客户价值为核心。通过市场化考核机制，将职工收入与模拟利润、运量、市场份额、客户满意度深度绑定，收入差距得以拉开，彻底打破平均主义，推动全员从“任务执行者”转型为“市场开拓者”。

三、前期四局试点，成效几何？ 

2025年初，国铁集团选取了上海、广州、南昌、武汉四局开展试点，探索可复制的市场化运营体系，为2026年全域落地提供核心支撑。根据公开信息整理，试点数据直观印证改革实效。 

1）南昌局集团推行扁平化改革+市场化激励。具体而言，南昌局集团重构三级营销体系为一体化矩阵模式，统筹全域营销资源；精简4个职能部门、核减39名编制，推行岗位公开竞聘；落地差异化薪酬体系，彻底打破大锅饭，激活经营活力。 

数据显示，2025年，南昌局集团货物发送量创14年历史新高；物流总包运量、集装箱运量、白货运量同比分别增长380.1%、8.7%、2.4%，货源结构持续优化。

2）武汉局集团推行制度筑基+项目深耕。包括搭建完整制度体系，出台29项放权赋能清单，下放核心经营权限；创新“量单价”三维考核机制，联动多维经营指标；搭建网格化营销体系，深耕物流总包业务，提升项目履约能力。

2025年前10个月，武汉局集团货物发送量同比增长3.6%，货运收入增长5.2%；物流总包项目增至163个，项目兑现率从58%升至112%，新增客户150余家，市场化拓客能力显著提升。

3）广州局集团推行数智赋能+品牌升级。具体包括，搭建专属物流调度台，实现项目全流程盯控；升级95306平台，普及自动制票、线上支付，落地铁水联运“一单制”；创新冷链专列、物流金融等新业态，适配大湾区高端物流需求。 

2025年，广州局集团日均装车同比增长4.7%，6次刷新单日纪录，货运收入增幅位居全路前列；全年为企业降本32.9亿元，运输时效指标大幅优化。

4）上海局集团推行定制服务+全域协同。其具体措施包括，推行主动“行商式”营销，搭建网格化客户服务体系；实行“一企一策”定制方案，设立驻企专属服务岗；联动专业运输公司，整合区域资源，深耕长三角高端制造、电商物流市场。

上海局集团近期举办2026年铁路物流改革和产品推介会，大宗物流参会客户运量覆盖全局运量的80%，多式联运客户参会单位运量覆盖全局运量的90%。

从四个铁路局试点情况来看，这次全域物流事业部挂牌完成后，改革正式从“机构搭建”迈入“效能落地”深水区，诸多难题随之浮出水面： 

比如，如何做实精细化独立核算，精准拆分收支成本，实现自负盈亏的市场化经营？如何深化放权赋能，持续下放定价、运力、招标等经营权限，破除层级束缚？如何统一全路作业、服务、考核标准，实现专业化标准化运作？

如何去机关化，优化管理层与基层的人员配比？如何简化受理流程、解决货运安全过渡？如何在深化物流事业部改革的同时，如何实现货运上量？

挂牌只是改革的起点，独立核算、自主盈利、服务升级，才是检验改革成败的标尺。

四、铁路货运改革将给物流行业带来哪些影响？

18个铁路局物流事业部全部挂牌，不只是铁路内部体制革新，更是重塑国内物流竞争格局的关键信号，直接影响铁路从业者、实体货主、公路物流企业群体等。 

1）对铁路系统从业者而言，应摒弃传统的行政思维，深耕市场化经营。此次改革对铁路货运系统影响最为直接，彻底打破几十年来铁路货运“重任务、轻经营”的旧模式，倒逼全员转向市场化赛道。

对内，需依托独立核算、绩效绑定机制，精简冗余流程、优化人员效能，主动拓客、提质增效；对外，要跳出传统大宗运输舒适区，重点攻坚白货、冷链、跨境物流等高附加值赛道，依托标准化体系和多式联运优势，打造一体化物流解决方案，摆脱货源单一、被动经营的困境，真正成为具备市场竞争力的物流经营主体。

2）对货主企业而言，应抢抓降本红利，优化供应链布局。改革对各类生产、商贸企业而言，带来了更灵活、低成本、高效率的物流选择。

大型工矿、制造企业可主动对接铁路物流总包业务，通过“总对总”长期合作锁定稳定运力、争取阶梯运价优惠，大幅压缩供应链成本； 

中小微货主可依托95306数字化平台，享受一键办单、全程追踪、一单制联运等便捷服务，同时积极对接铁路物流金融产品，缓解资金周转压力，最大化利用铁路物流新优势赋能生产经营。

3）对公路物流企业和卡友而言，应规避同质化竞争，转向“公铁协同”思维。铁路市场化升级会分流部分长途大宗货源，未来对白货的服务品质也将较大提升，倒逼传统公路物流行业洗牌。

中小公路物流企业需摒弃低价内卷的同质化模式，聚焦铁路场站短途接驳、末端配送、定制化上门服务等铁路短板赛道，深耕细分市场；

头部物流企业可主动对接铁路多式联运体系，承接铁路两端接驳业务，搭建“铁路干线+公路末端”的协同模式，从铁路的竞争对手转变为生态合作伙伴，依托公铁融合开辟全新的盈利空间。

铁路货运物流的市场化觉醒，不是抢夺市场，而是重塑物流行业的效率底线与价值边界。旧的物流发展范式正在落幕，属于高效、开放、普惠、共生的中国物流新时代，已然拉开序幕。

本文为特约作者余家祥系中国物流学会特约研究员、高级工程师、高级物流师。