来源：物流进化（ID：Log-Evolution）

作者：贾艺超

合同物流，正在从简单经济向复杂经济演化。

过去，依靠信息差、单点运输、低价竞标就能存活的粗放时代彻底终结，取而代之的是商流复杂化、渠道多元化、库存动态化、履约全链路化的全新竞争格局。

这意味着，供应链与合同物流行业，已告别粗放式规模增长，全面进入存量竞争、结构分化、价值重构的全新周期。

在这一轮周期切换中，全国头部企业凭借重资产、全网资源、资本能力收割标准化大盘市场，中小物流企业困在同质化价格战中持续出清，而腰部区域合同物流企业，迎来了专属突围窗口：不一味卷价格，而是靠场景深耕、体系沉淀、组织能力、长期契约穿越周期。

作为腰部突围的典型代表，润宝物流董事长杨志翔认为：“合同物流行业，是典型的‘老中医行业’：越沉淀、越专业、越资深，越能在复杂场景中解决真问题。”

显然，价值创造要比价格厮杀更有意义。随着经济从“重增速”向“重质量”的跨越，企业早已不是靠单一产品、单一企业来竞争，而是靠供应链与供应链来竞争，谁的供应链反应快、韧性强、效率高，谁就能获得更系统的竞争力。

这种背景下，润宝物流又如何驱动客户将供应链从“履约成本中心”到“商流赋能引擎”转型。

1.合同物流分水岭，从“做生意”到“做供应链”

如果价格战不可避免，中小玩家的竞争壁垒是什么？

供应链的转型方向有两条路，一条是围绕价格打磨运营，一条是围绕价值做生态。

不同的路径选择，对应的是企业的增长惯性，也就是说过去的生意模型，很大程度上决定了转型的方向。

从国际贸易环境中成长起来的杨志翔，看市场要更宏观一些。在他看来：要理解当下合同物流的竞争格局，必须看懂行业三十年的三阶演化。物流从来不是简单的运输仓储，而是商流的镜像，商流越复杂，物流价值越高。

（润宝物流董事长杨志翔）

第一阶段：粗放生意经济（信息差时代）。

早期商流模式简单，以零售、快消行业为例，传统的经销商逻辑下，渠道层级固定、订单形态单一，客户需求仅为单点运输、基础仓储。这一阶段的合同物流是典型的“生意型模式”，企业核心赚信息差、运力差价，服务粗放、无定制、无协同，行业竞争完全依托低价竞标，几乎无技术与方案壁垒。

第二阶段：整合方案经济（场景组合时代）。

随着消费市场迭代，线上线下渠道打通、经销商层级重构、一盘货模式普及，商流开始复杂化。

从一组数据来看，商品零售线上渗透率达到30%-35%，全国万店连锁品牌数量超过20家，整车、零担、快递多公斤段叠加，仓储、干线、城配、逆向、增值服务多场景交织，单一运力服务早已无法满足客户需求。

行业进入方案整合竞争阶段，物流企业需要根据客户渠道结构、库存模型、履约场景，定制全链路仓配方案，从“卖运力”转向“卖整合服务”。

第三阶段：供应链协同经济（数智嵌入时代）。

当前行业正处于第三阶段深度渗透期：物流不再是独立的履约环节，而是深度嵌入客户产销、库存、渠道、销售全链条。

物流企业系统与客户ERP、WMS、TMS、OMS、渠道系统高度打通，通过数据流、信息流、作业流协同，实现库存动态优化、履约敏捷响应、总成本可控、风险前置预警。

合同物流，正式从“后勤成本部门”，升级为赋能商流、驱动增长的战略基础设施。

在商流演化之下，行业终极逻辑彻底改变：物流不再比谁更便宜，而是比谁更懂场景、更能协同、更能创造隐性供应链价值。

2.腰部玩家的终极胜负手，聚集场景

当前的环境中谈增长，合同物流往往要面临三问：轻资产or重资产？重方案or重运营？综合化or专业化？

而在杨志翔看来，这些能力不是做选择题，合同物流最核心的是：场景。腰部玩家突围的逻辑，是用更聚焦的战略，围绕场景沉淀能力。

这也很具象地解释了，合同物流是一个“老中医”行业。

而在这个场景的搭建中，润宝物流的逻辑始终围绕“仓”这一节点，做集约、集成。

一方面，在仓内做加法。

在复杂供应链经济下，“仓”早已不是静态的堆放场地，而是整个区域供应链的动态中枢。传统仓储是“存货物”，现代合同物流的仓是“数据、库存、订单、服务”等关键要素的智能节点。

润宝物流核心沉淀，就是把仓库做成西南区域的供应链集成枢纽：通过仓内管理流、信息流、技术流、增值服务流的协同，实现客户“非标输入、标准输出”。

同时，在运营层面，通过体系化分拣、分装、贴标、质检、库存拆分、订单波次处理，统一对接干线、城配、B端经销、C端电商、逆向售后等全场景履约端口，真正实现一仓联动全链路。

另一方面，在场景上做聚焦。

聚集策略，不是聚焦行业，而是聚焦场景。在杨志翔看来，仓的数智化管理与精细化运营之下，无论快消、食品、美妆、家电，在现代化仓配体系中，本质都是标准化的SKU、条码、库存与履约单元。

基于这一逻辑，企业形成了独特的经营标签：全品类、全链路、强集成、强集约。看似全品类覆盖，实则在节点高度集约化、体系化，通过统一的运营标准、系统能力、场景模型，消化不同行业的履约差异，实现多客户多场景的高效运营、统一交付。

而在具体的落地中，杨志翔表示：“合同物流从来不是个人英雄主义的行业，而是高度依赖组织协同、体系沉淀、长期迭代的团队型业务。”

因此，润宝物流的稳健增长，源于两大不可复制的核心能力底座。

第一，团队+系统：方案有深度、运营有精度、服务有稳定。

前端方案团队深度拆解客户渠道结构、库存痛点、履约难点，将客户个性化需求转化为可落地的物流产品；

后端自研WMS/TMS/OMS数字化系统，统一管理资产、人员、库存、订单、运力，实现资源最优配置；

一线运营团队深耕西南场景，在分拣、配载、路径、波次、异常处理上持续打磨最优解。从前到后形成闭环，实现方案专业化、运营精细化、服务稳态化。

第二，场景+时间：用长期沉淀换供应链话语权。

合同物流的壁垒，都是时间和场景堆出来的。润宝物流早期服务大量外企、央企品牌，在高标准、严要求的客户场景中，完成了运营体系、质控体系、服务体系的初代打磨。

之后，从传统二三级经销渠道分层履约，到线上线下一盘货整合，再到连锁门店全域补货、电商直播碎片化履约，企业完整经历了国内渠道迭代的全周期。

长期的场景沉淀，让润宝物流跳出了“物流服务商”的定位：能够帮助客户实现总成本最优、履约可控、市场敏捷响应，让物流从企业的成本支出项，转变为供应链战略能力项。

因此，在西南地区，杨志翔并不担忧市场价格战对润宝物流经营策略上的短期干扰。

在供应链逻辑下的竞争中，市场规律向来公允：短期客户会为价格买单，长期客户一定会为价值回归。

3.下半场，抓结构性红利，价值聚集规模

在商流的渠道变革下，合同物流下半场关键是：打破静态的计划模式，让供应链变成数字化驱动的高效、敏捷、快速响应的动态模式。

而在巨头横扫市场的背景下，头部玩家在用资本手段做“大而全”，但在复杂区域场景、多渠道混合履约、中小品牌柔性供应链、本地化快速响应上存在天然短板。

这也就意味着，头部玩家的流程固化、决策链条长、场景适配度，恰好为腰部企业的转型释放出结构性红利。

作为西南地区的品质标杆，润宝物流在下半场的增长逻辑是：将供应链的服务做长、做深、做立体。

1）链条做长，从消费供应链，到生产供应链。

在润宝物流的定位中，成都市消费型市场，重庆港口城市的特征更像生产型市场。因此，2024年润宝物流成渝双枢纽战略落地，核心就是将过去多年在“仓配一体”的业务模型中沉淀下来的能力，放大至整个西南市场，成都、重庆双DC联动，多城RDC分拨协同，库存共享、运力统调、系统互通，构建起区域独有的动态供应链网络，彻底区别于普通企业的静态仓储租赁模式。

而更深层次的意义在于，润宝物流完成了从生产到消费的全链路覆盖。基于仓配场景的链条延伸，润宝物流内部将业务分为电商、零售、合同三大类，既服务了大宗商品“仓到场”的生产物流，零售场景“仓到店”仓配一体，也服务着电商场景的仓发全国。

2）服务做深，关注组织韧性与长期价值。

几乎在布局成渝双枢纽战略的同时，杨志翔在企业内部推行“仁义相守”企业文化体系。

相对而言，物流行业的“成本、时效、体验”的三角模型中，成本、时效都有客观可量化的标准，唯独体验是主观的。合同物流的核心是场景，而场景中的核心是人。润宝物流成立的背景是杨志翔在参与汶川大地震的救灾时，想通过更高效的供应链能力放大社会价值，而企业沉淀下来的组织能力确实在疫情期间社会化放大。

因此，在做深产业链服务的同时，杨志翔认为这种“仁义相守”的组织韧性，才是企业的长期价值。

而这，恰巧是管理学中提到的组织三要素：共同的目标、沟通的体系、贡献的意愿，在企业经营中具象化的体现。

3）管理做立体，数字化、智能化、新能源化、无人化。

从简单经济到复杂经济，供应链管理的难题在呈指数型上升。

在精益管理的路径下，杨志翔在润宝物流成立之初就强调科学高效的管理体系，在行业还在Excel时代时，其就开始自研WMS仓储管理系统，而这条系统也帮助其抓住物流黄金时代的风口：电商。

如今，基于WMS系统的迭代，这套数智化管理正在丰富为立体化的体系，在后台OMS订单管理、TMS运输管理、BMS结算管理系统，在前端有电子标签分拣线、流利式货架、自动贴单机、DWS称重分拣等智能设备应用，同时，在当前的技术变革下，还在持续通过引入新能源轻重卡、无人配送车等探索结构性降本的可能。

整体来看，市场竞争早已告别单点效率比拼，进入场景能力、方案能力、数智协同、组织体系的综合比拼。巨头下沉、行业洗牌的存量时代，腰部玩家正在重新改写增长逻辑。